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                    客觀日本

                    日本一座小城市首任市長的市政管理——通過對話發展人力資源

                    2021年04月26日 人物往來

                    3年半之前的2017年12月,我卸任靜岡縣牧之原市市長后到中國上海住了2個月,那段時間幾乎每天都要與中日企業家們見面。

                    初次見面首先要交換名片,有一次,當我把寫著“牧之原市前市長 西原茂樹”的名片遞給對方后,對方問:“西原先生是第幾任市長?”。我不假思索地回答說:“是這座城市誕生后的第一任市長”,對方聽到后吃驚地問:“??!那是您創建了牧之原市嗎?”。

                    這樣說應該也不算錯,于是我坦然地回答:“嗯,是的。是我創建了牧之原市!”。當時清楚地看到對方看我的眼神發生了變化。

                    從那時起,我名片上的頭銜就變成了“牧之原市首任市長”。

                    這次就為大家介紹一下我這個首任市長的市政管理。

                    中日兩國的政治體制不同,因此無法直接比較各地方政府的職責和權限,但我覺得在城市管理方面有很多地方是相似的。

                    明治初期(1868年),日本大約有7萬個町和村,1888年實施“明治大合并”后,町和村的數量減少到了1萬多個。

                    戰后(1953年)又實施了“昭和大合并”,之前將近1萬個的市町村減少到了約3500個。

                    合并市町村是為了提高行政效率及削減成本。

                    多個小型市町村分別做相同的工作不僅效率低,成本也高。比如,假設在3個町分別設置建設課和福祉課,那么就需要3位課長,而合并成1個町的話,則只需1位課長,可以將職員安排到其他崗位,市長也可以由3個人減至1人。

                    不過,每個市和町都有自己的特點(Identity),有各自獨特的傳統、文化和歷史,因此對合并存在很多反對意見,比如不愿意自己所在的町消失,討厭某個町,看不到合并的好處等。

                    因此,日本政府在1999年至2010年間費時11年推進的“平成大合并”中采取了大棒加蜜糖的方式,比如“合并的話可以大幅提高補貼!”,“不合并的話將來會減少補貼,無法維持城市運轉”,然而最終還是沒有完成政府定下的目標。當時的目標是減至1000個,但直到2020年最終只減到了1718個。

                    在此期間,相良町與榛原町于2005年10月達成合并協議,由此,擁有5萬人口的新城市牧之原市誕生了,經過選舉,我成為了第一任市長。

                    雖然兩個町合并了,但牧之原市的人口比較少,財政也不富裕,我決定通過“市民參與和合作”的方式來推進城市運營。

                    簡單來說就是,自助互助公助——在“居民和民營企業的支援”下,自己的事情自己做(自助),可合作的事情與鄰居或同事合作完成(互助),必須由政府來做的事情再使用稅金(公助)。

                    牧之原市有很多優秀的職員。市民中也有一些專業且愿意幫助政府的人。我決定把這些人召集到市政府,請他們幫助我們解決市民生活中的課題。

                    然后根據這些人對福祉、教育、環境、行政改革等不同領域的興趣,組成了7個會議小組,會議小組命名為“牧之原論壇”。

                    最初,開會時使用牧之原市的會議室,資料由市的工作人員收集,會議進程也由工作人員推進。

                    但隨著開會次數的增加,參加的人越來越少。究其原因,就是有些人喜歡長篇大論,有些人喜歡不斷地批評市政,或者中傷他人,于是有些人酒覺得沒意思,開始缺席。對此,我決定改變開會的方式。

                    此時,我看到了“Facilitation(促進、推動)”這個詞。

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                    為營造易于交流的氣氛,有時會通過破冰活動來緩和會場氣氛

                    “Facilitation”是“Facilitate”的名詞形式,被認為是一種有助于建立共識和相互理解的有效運營方法。

                    具體來說就是,不與對方進行辯論(Debate),而是巧妙地利用對話(Dialog)技巧,認真聆聽對方的意見并向對方靠攏,由此來避免對抗,激發對方的共鳴。

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                    個人的意見受到重視,在小組內進行匯總

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                    按小組進行發言,與所有參與者共享

                    通過這種方式的對話,即使提出的意見最終未獲采納,對方也能想得通,覺得“這是正常的事!”,有助于建立共識。

                    公司的社長會給員工開工資,因此可以命令員工“去做這項工作!”。

                    但市長,不僅要向市民收稅,還要拜托大家“清理家邊得河流,為育兒提供支援以及照看老人等”。

                    市民可能會說:“我們已經繳稅了,所以希望由市政來做這些”。不過,憑市里現有的人力和財力是無法實現這些的。也可以通過提高稅金的方式實現,但又沒有市民愿意。因此就要與市民商量。

                    “大家是愿意稍微幫我們一下呢?還是說愿意提高納稅額?”

                    進行這樣的對話后,市民應該就會說:“那就幫一下吧!”

                    無論是市民、政府職員還是企業員工,只要有法律、條例或規章制度,就必須遵守。但通過對話可以更好地了解對方,讓人產生“必須得幫一下”,或者“一個人做不到,大家一起努力能做到”的想法,調動起大家的積極性后,力量會變得更強大。

                    通過設置能讓大家敞開心扉交流的“對話場所”,可以一起學習,一起發現問題并獲得共鳴。這樣就會讓市民產生愿意幫助我們的想法。

                    讓大家產生內在的動力,而不是只靠命令和規則約束,這才是最強大的力量。

                    市長的管理工作并不是對政府職員、市民和企業“下命令,讓他們去完成”,而是“聆聽他們的聲音,激發他們的干勁兒”。

                    實際上,我在中國國內也多次實施過“激發大家干勁”的Facilitation。

                    中國的朋友善于闡述自己的觀點,經常批評指責對方,但我在看到通過對話讓中國人也能變得“干勁十足”的狀態后深信,中國也能實現“通過對話發展的人力資源”。詳見下回。

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                    在上海和西安與企業家和教育工作者進行對話討論。

                    文:西原茂樹,MIJBC理事長
                    翻譯修改:JST客觀日本編輯部